销售队伍管理的核心有两个，一是对销售员的思想的管理，也就是对人的管理，二是对业绩考核的管理，也就是对事的管理。对业绩考核管理，核心莫大于提成管理。这里，笔者从一个案例说起，谈谈提成管理中应注意的问题。
　　一、 具体案例

　　某机械公司系中德合资企业，其对销售人员的提成管理采用毛利润提成比例的管理方式。也就是说，每一个成交的单子，销售人员提成毛利的2%。如果单子没有毛利，销售人员是提不了钱的。（当然，也有以销售额为基础计算提成的，各有各的好处，这里不展开）

　　2008年5月，销售部员工楼某因事要提出辞职，离职前还有一笔应收款没有收回。没有收回的原因，主要是产品在使用中的售后服务方面的摩擦导致。作为楼某，离职前总想努力把钱要回，结算工资的时候把自己的提成一起结算清楚。

　　为此，楼某经过多次努力，终于使对方松了口，但对方要求，要把余款打折扣，只愿意还八折，并要以八折结束全部的债权债务关系。作为业务员，楼某当不了这个家，于是把对方的邀请向公司财务部门和公司高层进行了报告。高层和财务均同意了此方案。

　　事后，当楼某把支票要回的时候，财务突然告诉楼某说，因为你折扣的原因，导致了决算下来这个合同不但没有毛利，反而有小亏损。因为业务员是按毛利的百分比提成的，所以，楼某不能拿提成。

　　楼某听了火冒三丈，便拒绝把支票交付财务。财务于是说，不得了啦，楼某威胁公司啦，拿了支票不上交啦，如此等等。后来楼某直接找到高层领导，亲自把支票交给领导，并说了自己的意思，说自己努力多次，离职前把应收款要回，就是想把提成一起结算掉。再说，这个合同在后来确实是售后服务方面的摩擦导致的矛盾，与自己无关；售后服务的失误带给客户生产的损失也是不争的事实；自己经过努力争取对方态度转好，加上对方提八折扣是财务领导和上级高层领导同意的，既然是上级领导同意折扣，那么折扣的损失就不能算在楼某的头上，该给王的提成应当给。财务说不管，反正按制度执行，没毛利就不提。楼某说当时同意折扣是财务也点头的，为什么当时不说？双方剑拔弩张。

　　二、 问题定位和分析

　　问题定位很简单，就是折扣之后公司决算下来小亏损，按公司对业务员毛利提成的制度，楼某是拿不到一分钱提成的。但对楼某来说，早知如此，何必当初，还不如不要，让整个应收款成为坏帐拉倒。

　　问题分析的焦点集中在两点。

　　第一点， 楼某有没有权利作主进行八折处理。从整个案例的角度来看，显然楼某没有这个权利。

　　第二点， 公司财务领导和高层领导同意八折处理，当时应当能预计到让利可能导致的决算下来不盈利或小亏损，那么，这个同意是否当然地保证了楼某的提成不受折扣的影响？从另一角度讲，楼某在向上级报告八折的时候，心里是否清楚，如果按八折计算，公司可能决算下来没有毛利，那么楼某为这个方案进行的推荐，是否明确意识到，这个方案可能牺牲了公司的毛利，这个过程中，是否当然地在牺牲公司毛利的同时也牺牲了其中属于自己的百分比的部分？

　　第一点不存在疑问，我们不展开。现在我们围绕争议焦点第二点进行展开。在分析问题的时候，我们一定要把当事人假设成正常的自然人和成年人，法律上讲应当把他们当成理性人。楼某能向公司领导报告此方案，说明楼某自己思想上起码接受了这个方案和现实，无论楼某是主动接受还是无奈被动地接受，按道理说，接受一个方案的同时，思想上自然地也应当接受该方案可能带来的后果。比如说该方案的接受使公司丧失了一百元的毛利的话，这中间理论上应当当然地包括了楼某应当提的两元在内。从这个角度讲，楼某的提成，已经和公司的总利益一起，在接受方案的时候视同共同放弃掉。也就说，从法律和事理的角度来讲，楼某是拿不到提成的。

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